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Kommunikation: "Soziale Software" für erfolgreiches Change Management

von Ralf Langen

 

Die Fähigkeit einer Organisation, sich in immer kürzeren Zeitabschnitten zu verändern und neu zu erfinden, scheint einer der Schlüsselfaktoren für wirtschaftlichen Erfolg zu sein. Change Management steht daher weiterhin ganz oben auf der Agenda des Top- Managements. In der "Global CEO Study" von IBM geben rund 65 Prozent der weltweit mehr als 700 befragten Chief Executive Officers (CEOs) an, innerhalb der nächsten zwei Jahre ihr Unternehmen radikal umbauen zu wollen.

 

Allerdings glaubt weniger als die Hälfte dieser Unternehmenslenker, dass ihre Unternehmen in den vergangenen Jahren vergleichbare Veränderungsprozesse mit Erfolg bewältigt haben.

 

Theorie und Praxis

Eine Studie der SKP Managementberatung blickt auf die "Change-Praxis" deutscher Unternehmen und deckt erhebliche Widersprüche in Theorie und Praxis auf. So wird Kommunikation als das zentrale Erfolgskriterium eines Veränderungsprozesses angesehen: Mehr als 60 Prozent der Antwortenden plädieren für eine klare, stringente, frühzeitige und nachhaltige Kommunikation. Auf der anderen Seite klafft zwischen Führung und Mitarbeitern eine weithin wahrgenommene Informations- und Motivationslücke.

 

Die Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen sind vielfältig und in den vergangenen zehn Jahren breit untersucht worden. Seit J.P. Kotters bahnbrechender Veröffentlichung über die Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen im Harvard Business Review 1995 herrscht denn auch kein Mangel an Theorien, Modellen und Konzepten zu den Hemmnissen, Barrieren und Erfolgsfaktoren beim Change Management.

 

Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

Marit Gerkhardt, Change Managerin bei der BMW Group, und Dieter Frey, Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der LMU in München, haben den Versuch unternommen, auf Basis der bislang veröffentlichten Untersuchungen, der reichhaltigen Literatur zum Change Management der letzten zehn Jahre und eigenständigen, empirischen Arbeiten ein pragmatisches Modell von zwölf Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse vorzulegen. Wesentliche Grundannahme ihres Modells, die sie mit den wissenschaftlichen Standardwerken zum Veränderungsmanagement teilen: Der zentrale Punkt ist die Einbindung, die Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess. Die Wichtigkeit und Notwendigkeit dieser umfassenden Einbindung wird bei der Diskussion der einzelnen Faktoren sehr deutlich. Auch die Darstellung der komplexen Wirkungszusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren, psychischen Hintergründen sowie emotionalen, kognitiven und verhaltensbezogenen Ergebnissen zeigt die entscheidende Rolle der Kommunikation im Veränderungsprozess.

 

Vermitteln statt verkünden

Denn ohne Kommunikation, die zeitnah, auf breiter Ebene, offen, klar und lebendig angelegt ist, kann die Einbindung der Mitarbeiter gar nicht gelingen, so die Autoren. Und, so ließe sich die Argumentation der beiden Autoren weiterführen, ohne einen ganz bestimmten Typus von Kommunikation entsteht in der Organisation keine Wahrnehmung des Sinns und keine Akzeptanz des angestrebten Wandels, keine emotionale Energie für das gemeinsam als positiv erlebte "Bild der Zukunft", keine Einsicht in den Handlungsbedarf (sense of urgency) sowie notwendiges Vertrauen in Management und die Treiber des Wandels. Ohne eine die Partizipation stützende Kommunikation bleibt das Drehbuch für den Wandel, das von den Beteiligten zur Orientierung unabdingbar benötigt wird, abstrakt und leer. Und auch die nachhaltige Verankerung der erfolgreichen Veränderung gelingt nicht, ohne die wiederum kommunikativ herzustellende, gemeinsame Konsolidierung, Reflexion und Weitergabe neuer Verfahrens- und Verhaltensweisen.

 

Kurzum: Eine Kommunikation innerhalb der Unternehmen, die den komplexen Wirkungszusammenhängen bei Veränderungsprozessen wirklich Rechnung trägt, setzt weniger auf das interne "Verkaufen" von Schlüsselbotschaften, weniger auf das "Verkünden" von Entscheidungen, die von wenigen für viele getroffen wurden, sondern vielmehr auf Vermittlung, Transparenz, Zielklarheit, Fairness, persönlichen Nutzen und Vertrauen. Gefragt sind, soviel lässt sich im Anschluss an das Erfolgsfaktorenmodell von Gerkhardt und Frey zweifellos folgern, moderne Ansätze der Veränderungskommunikation, die auf der Ebene der strategischen Ausrichtung und auf der Ebene der eingesetzten Instrumente nicht beim "internen Marketing" stecken bleiben. Erfolge im Change Management bedürfen ganz offensichtlich einer besonderen "sozialen Software", die hilft, das Erneuerungspotenzial innerhalb der Organisationen zu aktivieren.

 

Ralf Langen (München) ist Managing Partner bei Pleon Kohtes Klewes und leitet die Practice Group Change & Transformation.

 

1 Global CEO Study
Die "Global CEO Study 2006" von IBM Global Business Service zum Download:
www-935.ibm.com/services/de/bcs/html/ceostudy.html

2 Informations- und Motivationslücke
Ausführliche Zusammenfassung der Studienergebnisse auf den Seiten 1-2 dieser Ausgabe der Communication Agenda.

3 Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse
Marit Gerkhardt, Dieter Frey, Erfolgsfaktoren und psychologische Hintergründe in Veränderungsprozessen, in: OrganisationsEntwicklung, 25. Jahrgang, 2006, Nr. 4, S. 48ff.

 

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